职场里的辛酸:如何应对加量不加"价"

    工作量“被”增加了，报酬却丝毫不涨，人们会如何应对？

    超市里总是有些商品，打上“加量不加价”的宣传来搞促销，让人得到实惠，很受顾客青睐。公司里，员工减少了，老板却并不打算招人，多出的工作平均分给留下的员工。工作量增加，工资却原地踏步，职场人戏谑称之“加量不加价”。只是，这种在职场里“加量不加价”的情况，是会受到人们抱怨还是热捧呢？

    事件

    职场上的“加价不加量”做法目前很是流行

    据英国《金融时报》报道：很多企业现在采取了企业管理方面的一种热门做法：取消管理层的某些职位，将日常业务的控制权下放给部门负责人，从而达到不开源至少能够节流的目的。

    举例来说，在舒尔茨回到星巴克公司担任首席执行长6个月后，该公司于2008年7月取消了首席营运长之职。舒尔茨决定“同星巴克三大部门的负责人直接合作，以致力于公司的日常业务并真正接近这项业务”，他说在经济萎靡不振的当前，这样做更有意义。有人预计，随着企业纷纷进行瘦身并削减成本，将有更多公司取消首席营运长之职。CEO们会更多过问企业的日常业务。自2008年中期以来，这种情况已经在美国在线、杜邦公司、通用汽车、可口可乐、美国铝业和礼来等公司相继出现。

    跨国大企业为了应对经济衰退，对管理层实施“节流政策”，二把手的职位被合并或裁撤，其职能被其他职位或部门管理者分流；同样的，企业里的普通员工离职，公司也并不补缺，由其他员工承担其职责，这种被员工戏谑地称为职场上的“加价不加量”的做法目前很是流行，员工也颇多怨言。

    我们身边的人如何对待“加量不加价”

    随遇而安者：有活干总比没有活干强吧

    截至今年1月，李强的公司经裁员后，全国员工总计3000万名，这意味着有500名员工失去了工作。另外，他所在的公司已经停止了招聘活动。

    这次裁员不会影响到李强的部门，李强并不担心，因为他所在的是公司最盈利的部门。但当他的一位明星员工因不满公司减少奖金而递交辞职信后，有两件事让他吃惊。第一，公司并没有竭力挽留那位明星员工，甚至可以说很轻松地给他办理了离职手续。第二，人力资源部告诉他，由于公司亏损，约定的奖金需要分期支付。

    也不知道他们究竟是怎么约定，总之明星员工接受了公司的“先付20%的请求”，这位员工说“因为要还房贷，我现在急需用钱”。他离开后，公司并没有再招人，事实上，从去年年底开始，公司就有一个不成文的规定：任何部门若要招聘员工需公司总裁特批。李强的部门已经走了三个员工，他们的业务全都按照地域的划分给了部门其他员工。

    企业的这些做法，让留下的员工多少有点看别人卸磨杀驴或者兔死狐悲的感觉。员工们的愤懑只是在私下里议论几句，但是没有人敢于对领导说：既然我多干了活、加了班，就应该多支付我薪水。毕竟，有活干有钱拿，总比什么都没有还要费力找工作强吧。

    李强说：“好好干活，至少可以避免成为经济不景气环境下的被裁减的一员。

    乐观主义者：看到加量不加价背后潜在的价值和机会

    看到很多人抱怨自己被“加量不加价”的时候，何俊也有些自己的想法。

    何俊在一家跨国食品公司做员工关系经理，最近公司合并了另一家食品公司以后，高层决定要先从压缩成本开始。老板对何俊说，增加一个暂时职位(只有一个月)——HR审计，希望由何俊来负责。但是，多负担这个职务，却没有额外的薪金或补助。

    这听起来很有挑战，何俊将接触一个看似陌生的领域，承担更多责任，当然也有可能会在“审计”过程中得罪人。但是何俊很喜欢老板信任并支持自己的感觉，就应承下来，并告诉老板自己需要几个帮手，老板同意帮手由何俊自己来挑选。

    何俊的一个行政秘书小迪和另一个专业搞C B(薪酬福利)的主管小吴听说此事后，主动要求参加他的审计小组。他们都知道没有工资，仍然选择这份工作，说明这个工作有着更吸引他们的地方。

    小迪大学刚毕业，他说：对于新人而言，与其关注公司付不付一个月的奖金，更应该关注的是所从事的内容和自己的职业目标。一段好的实习经验，不仅能让自己接触到真实的工作环境，熟悉企业工作流程，更能锻炼新人的人际沟通能力、实际工作能力，等等。而这些经验，为自己将来进入职场提供了相当重要的筹码。小迪的这些话令何俊很是吃惊，因为之前何俊一直觉得他不适合做助理，还想在他实习过后就“请他走路”。

    而小吴则直截了当说：“不为劳动支付薪水这种节省成本的方式确实很难让员工感受到一个关怀的企业文化。但是做与不做，选择的权利是在员工自己的手上。我感兴趣完全是因为这份工作可以增加和提高我本身的价值。”

    在开始“审计”一个月内，何俊的临时团队几乎每天都在加班，但是平时沉默不语的小迪好像换了一个人一样，焕发精神。工作快要交工的时候，才刚毕业的小迪语出惊人：“我很幸运能做这个审计工作，这并不是在部门内部做警察，也不会让团队的人恨自己，而是在帮助我们提高管理水平……”

    他的成长让何俊很是吃惊，竟然希望以后有机会能给他。

    悲观反抗者：会不会是情况更糟糕的开始

    但是也有一些员工有较激烈的应对之法，他们时刻准备着被公司裁员。由于觉得公司情况会越来越糟糕，老板也会越来越吝啬，他们或者破罐子破摔，并不好好干，甚至故意制造一些麻烦，或者怠工，希望公司赶紧炒自己鱿鱼，拿了补偿金就可以另谋高就。

    在外贸公司做质检工作的罗源就是此类员工。部门里还未裁员，罗源就已经从各种小道消息得出结论：自己所在的部门就要不复存在了。担心老板对员工实施各个击破方案，罗源把自己得来的消息传播给部门中几个平时比较要好的人，希望大家团结起来，在裁员的时候尽量多争取经济补偿金。结果公司并没有裁员，只是有两个同事自己提出了离职。

    由于今年的外贸订货量大为减少，老板也没有加人的打算。那两个离职同事的工作被分派给了大家。罗源颇为不满，觉得自己比往年工作量更大，收入却锐减，而且老板只字不提加薪的事情。

    客户收到货品后，大为光火，要求退货。老板则对质检部门更为恼火，几乎炒掉了质检部门所有员工，包括罗源。

    罗源如愿拿到经济补偿，准备组织几个要好的同事集体跳槽，到其他公司求职。找到新工作以后，他把自己的这些小伎俩当作资本在工友面前炫耀，以示自己的聪明。

    做“资方市场”需要的那个人

    近来，“节流政策”是个相当普遍的作法，大型企业如谷歌、星巴克等也都开始执行。不只是针对资深主管，事实上，更普遍的是“人事冻结”也就是“遇缺不补”，留下的工作由其他同仁共同分担。这在经济风暴之前就是一种常见的现象，最主要的目的则是为了节省成本：也就是让固定成本降至最低，因此有些公司会使用如外包或将正职缺转为雇用临时契约人员的方式来节省成本。

    普遍的“节流政策”

    让我们来看看美国目前的失业率：9.8%，以及约720万人(相当于5.2%的工作者)在此次金融风暴中丢了饭碗——这数字来自2009年10月5日《华尔街日报》的报导。因此，减少工作岗位以及人事冻结是全球普便的现象。中国所受的影响似乎还小一些，但如果多多观察外界环境，就会发现这个数字并没什么好惊讶的。

    组织需要更多的弹性来面对环境严峻的考验：当营收下降、经济持续衰退时，公司的费用还在可控制的范围内，此外，组织愈小愈有弹性，“瘦”和“快”才是王道，也才能继续生存下去。换个角度而言，没有永久的席位，所有的职位、头衔随时都有可能会改变。

    另一个减少资深主管的原因为：减少层级。在90年代，一个公司可能有6至7个层级，现在，一个组织中只有3至4个层级并不足为奇，减少层级最主要的目的是“授权”，以及在快速变迁的环境中增加组织应变的速度。

    矛盾现象：人才争夺战仍然存在

    公司开始不去挽留“明星员工”，这正是“资方市场”的证明。有一个矛盾的现象是：正当有些人充满了失业危机，却还是有些公司喊着他们找不到人！虽然如此，“人才争夺战”仅针对特定领域、资历的人才，其他像中国、香港或台湾地区的市场中，没有经验的人才供给还是远大于需求的。所以关键是：你所拥有的是产业中缺乏的经验和技术？还是供过于求的经验和技术？按照上述逻辑，如何响应组织减少人力的对策取决于你在长期的“资方市场”中如何定位自己。问问自己：你是“资方市场”中需要的那个人吗？

    乐观主义者，如上文中的小迪，视“节流政策”为一个接触、学习新技能的机会，对热衷学习的人而言虽然工作量增加，且担负着更多的压力，却是个双赢的情况。悲观者，如第三个案例中的罗源，则认为老板故意占我便宜，老板赢了我输了，所以必须加以反击！这是较少数的极端例子。悲观主义者会抱怨、感到无助和挫折、并以消极来响应情况的改变，大部分人的表现是随波逐流、随遇而安：干活有钱拿，总比什么都没有还要费力找工作强吧：他们没有采取任何行动来增加自己的“可用性”，只是消极的做着老板要求的事，不加思考地等待着随时而来的经济变化，而不去理它是变得更好、或是更坏。

    从乐观或悲观到“达观”

    不论乐观或悲观都只是一种情绪上的反应，反映出对就业市场的改变高兴或不高兴而已，而真正理性的反应——“达观”，则是有意识地采取正面的行动帮助自己向目标迈进。“达观”者从更高更远的角度来看待这些变化，他们看到的不只是机会，而是将这些变化视为引领自己至下一个成功点的转机，同时从数量、速度和质量上赢得这场游戏。所谓“成功”的衡量标准，要看你是否能为你的公司带来更多的附加价值，也就是经由你的努力让事情有更高的价值或更好的结果，以及你是否能增加自己长远的可用性而定；长远的可用性包括你所拥有的经验技术门槛及本身的特质：如环境适应力、能与不同的人合作等等。

    因此，达观者会因以下两个想法而不断地进步：

    1.聪明工作而非辛勤工作：

    基本概念是：“以更少的资源做更多的事”，这是他们寻求增进个人效能之道，例如：减少可能重复的错误、以流程的改善增加效率等，他们知道如何学习并创造最好的实务经验；有些人虽然不会抱怨，任劳任怨，日以继夜地不断地重复着一样的工作，但他们并不属于聪明工作的一群，因为在过程中，他们既未为组织带来附加价值，也未增加自己的可用性。相反的，聪明工作者会想办法增加效率，某种程度上也避开了增加工作负担的痛苦，甚至可以享受多量又多样的工作，原因在于聪明工作者可以掌握情况。

    2.快速学习更有效率：

    环境的变化使得工作的要求总是更多、更快、更好，所以我们也必须同时在数量、速度和质量上赢得这场游戏。我们必须知道如何快速地学习。有几个入门的基本能力是一定要有的：语文能力(包括中文和英文)、信息技术(IT)能力以及团队合作的能力，没有这三种能力，就别想要能学得快。

    另外一个故事中所没有提及的挑战是，组织扁平化后年轻的员工必须要直接面对年资是自己3到5倍的老板，这些老板非常有经验，但是可能很忙。好处是如果可以调适的话将有快速学习的机会；另一方面，你也可能因为和老板之间有很大的经验差距，造成无法跟上老板脚步的现象，老板就算愿意教你，时间上也不允许。因此根本问题是：跟着能力很强的老板，你有快速学习的能力吗？

    最后，成功的衡量并非来自“有没有钱”或“有没有工作”，而是你是否能增加自己和组织的附加价值，以及是否不论今天、明天或未来你都有能力产生获利——只有聪明工作者与快速学习者能在改变中乘势飞翔。■