海航信息管理部理喻冰:海航智能运营
“之所以说这是一场自上而下的征程，是因为‘数字化海航’的理念是由集团高层直接提出并积极推动的。”海航集团执行总裁助理兼信息管理部总经理喻冰说，“海航集团董事局陈峰董事长和王健副董事长是‘数字化海航’最积极的倡导者和最有力的推动者。在他们看来，IT已经不仅仅是管理和业务的支撑工具，更是一种管理理念的变革和企业核心竞争力所在。”
与此同时，IT部门也在全力以赴地推进“数字化海航”的建设。2006年第一季度“数字化海航”提出后，IT团队做了大量的前期准备工作和一系列的规划，从对“数字化海航”理念的理解，到如何将这种理念贯彻、落实到具体的工作、业务和项目中，最后到项目架构的设计，IT部门用了将近8个月的时间。2006年底，承担着实现“数字化海航”使命的“数字化海航运营指标监控系统（BI）”项目正式启动。
三年跨三步
和众多其他企业不同的是，在BI的实施过程中，喻冰和他所率领的IT团队几乎没有遇到过与高层沟通上的困难，反而是高层帮着他们推动整个进程。系统上线时，数据非常多，有时候会出现一些问题，集团高管会打电话询问——不是打给IT部门，而是找相应的业务部门。喻冰笑称，系统上线时，最紧张的不是IT人员，而是业务部门。当时，很多业务部门都希望自己能够有更多的时间来完善数据。
在这个过程中，来自海航高层领导和业务部门的支持，让BI“三年跨三步”的历程“并不算太辛苦”。
2007年的BI建设主要是集中于单一领域的专业业务分析应用。喻冰坦言，BI对基础数据有着非常强的依赖性和特别高的要求，当时通过对集团关键业务反复进行分析评估后，提出了以航空市场销售和资产管理为试点，逐步开始BI建设的构想，并在当年成功完成了航空公司市场运营分析和资产分析项目，实现了预期构想。
其中，航空公司市场运营分析以海航航空企业提出的关键经营指标管理为基础，通过对过去3?5年历史数据的规律性分析和对未来7天内实时数据的跟踪预警，以可视化的、动态的图表形式，从宏观上反映航空公司整体经营情况，微观上可以细化跟踪到每条航线、每个航班、每个舱位的销售情况，实现了对航空公图子系统通过对海航所拥有的资产分布、效益和使用情况的关键指标进行动态监控，分析投入和产出情况，从而优化资产配置，提高资产使用效率，对资产的购置/更新/调配提供辅助决策支持，实现了海航资产管理向“精细化”和“数字化”管理过渡。
经过一年的探索和磨合，海航在BI建设上克服了一些困难，技术也慢慢成熟起来。2008年，海航提升了BI的规模，开始涉及一些更深层次、覆盖面更广的应用——如燃油监控、人力资源等等，极大地促进了航空公司的燃油管理水平和人员管理能力，有效提高了运行品质，这给技术团队也来带了更大的信心。
如果说2007年属于探索阶段、2008年属于攻坚阶段，那2009年就是延展阶段。为了实现“数字化海航”的理念，一个更大的BI项目被提上议程——基于海航集团、产业集团、成员公司的三级管控模式，将决策支持平台扩展到现有的8个产业集团，同时实现海航集团层面财务、人事、合规等的数字化应用，实现合规与风险控制的智能化。
目前，海航已经完成了集团总部、航空、商业三个产业的BI整合。按照规划，到年底预计会增加金融和物流两个板块，实现四到五个产业的BI建设。“这个工程还是比较浩大的，今年的各项工作一直在进行中，目前已经有了完善的框架。”喻冰说道，“但是我觉得未来还是一个不停的循环的过程，还需要不断地优化。”
省了两个亿
其实，业务部门支持BI不仅仅是因为高层领导的积极推动，更直接的原因则是BI对业务能起到推动作用。到目前为止，燃油监控系统最能直观地反映经济上的收益，正是这个系统给航空公司节省了近两个亿的成本。
对航空公司来讲，燃油是非常大的一个项目支出，尤其是在高油价时期。如何才能有效地实现节能减排，降低成本？业务问题给IT带来了新课题。海航集团信息管理部副总经理唐立超带领的技术团队，和时任海航股份运控部总经理的孙剑锋带领的业务部门，成立了燃油小组，共同探讨、商榷。
然而，BI对数据有着非常强的依赖性和很高的要求。如何能从大量的数据中找出问题、找出规律，如何能将业务人员存在脑中的经验转化为计算机化的分析模型？这是IT团队首先要面临的问题。2007年冬，信息管理部副总经理唐立超带领的技术团队专门抽调3名技术人员去机场现场蹲点。那一个月，他们每天到机场上班，采集数据，和业务人员进行交流和沟通，分析数据。
同时，该项目涉及航空公司多个部门，连接了FOC、QAR分析、收入结算等多达几十个系统，由于各个部门之间的业务标准不一致，导致数据分析出现结果差异，航空公司高层领导多次召集各单位进行专项讨论，安全监察部门对数据进行了3个月的集中清理，保证数据达到了93%以上的准确率。所以，BI的建设实际上也是对公司各项业务流程整合、梳理、优化的过程。现在，技术团队还专门设计了自动数据校验程序，及时发现新采集的数据中存在的问题，充分保证了后期应用的准确性。
在采访中，喻冰和唐立超都多次提到飞行员节油奖，也正是这个系统让节油奖更加明朗化——通过系统分析就可以知道人为因素对燃油的影响有多大。排除航线距离、飞行高度等非人为因素，飞行技术好带来的燃油节省就一目了然。飞行员出身的孙剑锋，几乎每次测评指标都排第一。这一点让喻冰等人觉得这个系统做得很成功。喻冰说，“IT给他们带来整个监控的数字化和精细化。”在唐立超看来，燃油监控系统实施中业务部门的理解和配合很重要。正如她所言，BI本身对业务部门的人员来说就是一个新鲜事物，有时候只能提出一个比较模糊的想法，但是IT需要把这些想法转化为具体的认识，并提升到规范性和规律性的高度。这就需要不断去沟通去磨合，需要循序渐进地给业务人员一个认识和理解的过程。
在项目实施中，技术人员是非常有限的。唐立超告诉记者，IT人员的工作量都是以天为单位来量化的，分工也非常细致：项目经理1人、业务分析师4人（其中技术团队1人、业务团队3人）、数据仓库架构师1人、数据仓库建模和数据抽取工程师3人、前端界面5人、后台编码5人。20多人组成的项目小组还常常人手不够。
喻冰说：“项目实施的时候，IT团队是整个项目组中工作量最大、最辛苦的一支队伍，每天除了吃饭、睡觉就是加班加点。”当时，很多人都自愿加班。有人6点下班回家吃完晚饭就回到单位加班，有人就直接在家里工作了。甚至有的员工休假的时候还跑到单位加班干活，一分钱不拿。
架构师宋先德家里装修房子，手部韧带不慎被玻璃切伤。他只是简单处理了一下就一直坚持上岗，但却错过了非常好的治疗时间。现在，他的手虽然治好了，但部分韧带还是没有完全恢复好。这件事让喻冰很感动：“我们的项目能这么成功、这么快，技术人员的奉献精神也很关键。”
2008年年中，燃油监控系统作为攻坚阶段的重要任务圆满完成。两个亿足以说明业务部门对IT的态度——IT部门和业务部门的紧密融合让他们打了一场完美的攻坚战。
BI战果
喻冰认为，海航的BI之所以能实施得这么好，还有一个关键因素就是海航的信息化基础很好。海航从1997年就开始了大规模的信息化建设，无论是IT部门的技术水平还是业务部门对IT的接受程度，都为BI的顺利实施打下了基础。而在建设BI的同时，海航每年都会有一些投入去形成大量的专业系统。这些系统形成之后，BI通过接口从中提取数据，进行分析、建模。“这比从头开始建系统降低了许多难度。”喻冰补充道。
因此，在BI的建设中，系统规划、开发、实施、维护等工作均由海航自主完成。而且，按照海航近几年的信息化投入以亿元计算的参照，整个BI的投入也并不算多：2007年投入100多万元，逐年增加，2009年的投入则在500万以上。
在海航，一个IT项目的实施所来的价值，并不是一个纯的IT项目带来的价值，而是一个整体的业务目标带来的价值。海航甚至会算出来这个项目省了多少钱、能提高多少效率，不管什么东西都可以拿数字化的东西来表达，就如燃油监控系统带来了两个亿的成本节约。这种财务的收益正是IT所带来的实实在在的好处之一。
BI作为构建“数字化海航”的工具，实现了海航业务自上而下的逐层监控，搭建了合规与风险控制管理的智能化框架。而它作为海航管理手段的提升，促使海航实现了精细化管理，并深入支持到各产业集团数字化应用的个性化需求，为海航集团下属的8大产业集团及其成员公司的生产经营和日常管理提供了决策支持，优化了企业决策流程，降低了企业决策成本。
“BI帮助海航实现了细化到个人的精细化管理。”喻冰解释道，“成员公司的老总可以看到他自己公司的财务数据等，产业集团的老总可以看到他下属所有企业的数据，而集团的领导就可以看到每个产业的数据，甚至可以看到细化到个人的情况。”
喻冰一直在强调，BI不仅仅是IT系统，更是一种变革，一种管理理念上的创新。的确，BI解放了业务人员，让他们从层层报表的输出和汇总中解脱出来，真正投入到数据分析工作中；BI降低了绩效管理基础构架的复杂度、维护难度与成本；BI在统一的平台上直观展现数据相关性，实现了海量数据到价值信息的转变；BI以“数据”+“事实”为依据，改变“经验”+“观点”的管理模式，逐渐达到精细化管理的目的。
这一切，都与王健对“数字化海航”的愿景是一致的：“数字化海航”给决策者一双火眼金睛、一对顺风耳，使决策者能够随时捕捉企业发展的机遇，能够全息、实时地看到企业自身存在的问题。■<
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