沈国康借助全面预算管理强化企业内控

    8月中旬，作为继中信证券之后IPO上市的第二家券商，光大证券在A股暴跌次日登陆上海证券交易所，并创下国内新股发行体制改革以来的最低首日涨幅记录，42.31%。按照首日申购收益率来计算，光大证券的首日收益率约为0.24%。

    光大证券董事长唐双宁认为，尽管近期IPO重启和创业板开张的利好消息不断，冷静来看，中国的资本市场依然不够成熟。一般而言，资本市场是经济的晴雨表，但中国的情况不同，目前股市的连续下跌，表明股市同时又是市场信心和市场成熟度的晴雨表。

    博科资讯总裁沈国康强调，“公共交通设置红绿灯还不够，还需要围栏做保障，资本市场上市公司的内外部控制有法规的引导还不够，还需要技术化的信息工具，保障上市公司的管理运作，保障投资个人和机构的资本安全。”

    7成上市公司缺少有效内控

    德勤华永会计事务所发布的2009年《中国上市公司内部控制调查分析报告》显示，有些老问题依然没有得到实质性改善，但是一些上市公司认识正在加深，越来越多地披露内部控制评价报告，呈现出一些突破性进展。对于投资者而言，如果将内部控制情况作为参考，必将在一定程度上引起上市公司重视，推动上市公司建立和完善内部控制。

    德勤在今年5月统计分析了上交所353家企业内部控制自我评估报告，然后挑选了近40家有代表性的公司进行了重点访谈调查。参与调查的上市公司涉及房地产、航空与交通运输、金融业等八大行业，调查结果显示，82.35%的企业组织了内控梳理工作，35.29%的内部审计开始更加关注风险和控制，但是仅有17.65%的企业检查了其治理结构是否合理。由此可见，企业更加重视流程层面的控制活动，而忽视了内部控制这一重要基础，中国企业传统的“重管理轻治理”的现象依然无实质性改善。

    自2009年7月1日起，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定的《企业内部控制基本规范》在上市公司范围内施行，同时鼓励非上市的大中型企业执行。有效的内部控制可以保护公司财产物资的安全、完整，保证公司的会计资料的可靠性和正确性，保证公司的经济活动的合法性与效益性，最大化地保证广大投资者的利益。

    作为国内最大的全面预算管理软件供应商博科资讯的创始人，沈国康指出，全面预算管理作为现代化企业重要的管理工具之一，在集团已经推行多年，它与企业内部控制存在着重要联系：企业内部控制作为一个管理体系，以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。而预算管理则是一种价值管理工具，它以企业价值最大化和经营风险最小化为目标，利用预算对企业各部门、各业务板块的资源进行分配和控制，同时辅以考核等手段来有效组织协调企业的生产经营活动，以期完成既定的经营目标。

    全面预算管理内控实战

    全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工作。科学的全面预算管理体系不仅是主要用货币形式表示的用于控制组织未来经济活动的一种计划，也是一种机制，即内部控制机制，通过计划、组织、控制、和协调企业人、才、物等各项资源落实经营战略方针，实现企业价值最大化即股东权益最大化。

    以下以最具代表性的制造型企业的全面预算管理为例，讨论企业如何统一全面预算和内部控制机制。

    A公司是一家规模中等的中外合资制造性企业，合资三方股东在各自国家都具有一定的知名度，公司成立于1998年，经过2006年股东增资，注册资本变更为4700万美元，目前年销售额在6亿元左右，公司产品在国内具有相当的竞争力。

    预算编制内容，应注意其全面性和系统性，并突出不同经营内容、不同时期的管理重点。A公司已处于高速发展时期，它的全面预算的预算体系应该包括营业预算、财务预算、资本预算三部分。

    营业预算主要包括：销售预算、生产预算、主辅材料消耗预算、采购预算、人工工时预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算、销售费用预算、管理费用预算等等。财务预算是指预算期与公司现金收支、经营成果和财务状况、现金流量状况有关的各种预算。主要包括：现金流量预算、财务费用预算、利润预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表等。专项预算主要包括：投资支出预算、新产品研发支出预算、模具投资支出预算等等。

    A公司全面预算编制的具体程序是：预算目标采取自上而下和自下而上相结合的方法。一方面通过上下结合达到沟通和预算目标的完全执行，另一方面通过上下结合横向协调的编制程序体现A公司全面预算管理集权和分权的统一。每年8月份，由财务部牵头召开预算编制动员会，会上下达编制第二年预算通知，各部门开始着手准备资料，根据前7个月的实际情况，结合对后5个月经营情况的预计，预测下一年的销售、生产、投资和费用情况。9月份财务部收集反馈资料，与各部门充分沟通，鼓励各部门以奋斗目标作为预算年度的指标，结合管理层预算年度目标编制第二年预算，并对在编制过程中发现的问题及时与各部门协调。财务部将预算初稿提交公司管理层审查，公司管理层结合公司实际状况和未来公司发展规划对预算初稿提出修改意见。财务部与各部门再次进行协调，调整各部门的预算目标，并最终完成公司年度预算，提交管理层通过。

    根据预算编制情况、分析预算年度与以前年度的差异以及差异产生的原因，根据年度预算的要求编制预算分解指标，按照相关和可控的原则，将预算指标逐项分解到各成本中心。根据预算执行情况和公司经营状况，一年三次( 分别在3月、6月和9月) 进行预算更新。

    推行全面预算管理就必须要有完善的管理组织结构，各职能部门之间应有明确、清晰的管理权限和责任，减少或杜绝在实施预算管理中的“扯皮”现象。

    财务部的职责是对执行情况进行准确反映和控制分析，拟定资金分配和资金控制政策，负责对全面预算管理过程中的资料的真实性、完整性、科学性进行验证，通过对现实资料的分析提出改进的建议。

    对预算指标进行分解，须把所有预算指标都落实到具体的责任单位，落实到具体的个人头上。为防止应收款项到期不能收回影响公司现金流的问题，财务部通过ERP系统中账龄分析报表，对执行不同收款政策的客户都可以及时发现逾期款项，并责成销售部门及时与客户沟通，采取措施收回账款。

    重点内部控制预算项目

    以A公司全面预算管理为例，重点控制预算项目包括：

    原材料采购预算。由于原材料在产品成本中比重较大且随着国家产业政策的倾向性，资源消耗型材料采购成本将会呈增长趋势，对产品成本和企业利润目标的影响较大，因此，对于采购活动给予足够的重视。

    生产预算。随着市场竞争的日益激烈，企业为保持在本行业的领先优势必须保持技术领先和成本领先，尽量消化原材料上涨带来的成本增加，不断提高产品质量和稳定性。在生产预算制定过程中，提高技术人员的参与程度，通过加强对生产工艺和技术参数的研究，使工艺和技术参数能更准确的引导和反映生产实际，为挖掘成本潜力指明方向。同时加强生产力评估和劳动力分析，提高生产效率的可能性。

    现金流预算。原材料的采购需要支付大量的现金，销售产品涉及到资金的及时回笼与费用支出，各项资本性支出、财务费用支出都合理规划，现金流预算成为公司预算的核心。

    借助全面预算管理强化企业内控

    全面预算管理是一个系统的过程，对它的编制、执行、控制和调整都应给予足够的重视，忽略其中任意一个环节都将影响预算作用的发挥。克服“重编制、轻考核”的思想，应重视将预算与考核相联系，充分发挥预算管理的激励作用。

    简而言之，全面预算管理已从最初的计划协调生产发展到成为现在的兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制，成为了企业内部控制系统的核心，对现代企业的成熟与发展起到至关重要的作用。

    一方面，企业内部控制为预算管理提供制度保障，同时预算管理也是内部控制重要的一部分，它帮助各级管理者将经营计划量化并加以协调和贯彻；另一方面，健全的预算管理能促进企业内部控制的有效实施。预算管理是保证内部控制有效实施的一个有力手段。