家电零售业不间断的“战争”：找理由搞促销

    如何“排货”、如何“促销”、如何“调价”，这是家电零售业白刃见血处，亦是其竞争的核心之所在。

    范志军很少能安心过个周末，作为苏宁华北区总部的执行总裁，他是统筹北京、天津、河北、山西、内蒙古总共超过100余家店面的大将。而这位大将指挥的，几乎是一场天天上演的战争。

    战争投入的核心武器，就是每周各大都市报上整版鼓吹的“促销价格”，即便不是节假日，苏宁、国美也能找到各种促销的理由，店庆、彩电节、团购日。家电行业迅速的升级换代，无疑加速了战斗的惨烈程度。在范志军的战场上，价格的标签就像一页页日历，每天都有可能变动。

    而作为统兵大将，范要做的就是守“君命”、行调度、快反应。

    领“君命”

    范志军的君命来自南京，苏宁电器的总部。

    每年年末，南京总部都要与各大品牌供应商总部对接谈判，敲定来年的采购大单，称之为“统采”。“统采”会商定一些重要细节，其中两项是“信用期”与“债权”，分别代表时间信用与信用额度，比如供应商给苏宁一个月的信用期，那么只要在“债权”允许的额度之内，原则上一个月内苏宁能够予取予求。另一项利益攸关的是“返点”。明面上，供应商提供给苏宁、国美的价格并无二致，但是，销售后的返点大家都是私下谈的，返点的高低由渠道商规模、结算方式、合作融洽程度等综合决定。

    南京总部谈妥后，就会将销售指标层层分解，分配到包括范志军所在的各个大区。销售业绩是考核范志军的最重要指标之一。范志军领导的团队，根据全年计划，详细分解季度、月度指标，下达到每个店面，然后“排货”， 制定进货的具体批次安排，向供应商的平行部门采购。

    “排货”的早晚，就需要范志军来掌控。比如供货商给半个月信用期，如果排货过早，销售不畅，意味着两周后要提供大笔货款；排货太晚，供应商可能无法及时供给，或者物流无法准时送达。

    “统采”情况下，具体到每个型号的货品价格都由总部来定。原则上，“七折八折”这样大幅折扣就是范志军也做不了主。他的调度空间在于总部授予一定的让利额度，并能与供应商的平行机构谈判促销资源，两者加总成为一个总额度，各种促销都超不过该额度。有时候，按照供货商的约定，总部也会添补资源。如果超过额度就需由管理财务的副总裁核准。

    行“调度”

    毫不夸张地说，苏宁与国美一年52周都在促销。按照每周的销售特点，苏宁年初就会把推广费用分解到了每周，哪周空调节，哪周彩电节，所有促销资源都是规划好的。不过，每周六范志军还是会主持营销会议，亲自操盘一周的战斗部署。会上，市场部总结一周整体促销效果，并制定新的营销机会，连锁店管理部分析店面情况与对手数据，采购部门就市场部提的意见做出回应。最后，会形成下周的促销方案，比如赠券、打折、赠品的促销整合，新店或者店庆的政策倾斜。

    周六范志军拍板确定的营销方针，周一会再次将任务分解下去，市场部安排广告投放、准备促销资料，连锁店管理部向店长传达新一周的“战斗任务”，采购部召集采购经理，联系供应商，准备“弹药”。

    战争的特点是往往计划没有变化快。在苏宁，信息系统限定了价格范围，店长凭借店长卡最多只有50块钱的让利。店长、促销员考核的主要是销售业绩，他们对顾客提供的价格信息非常敏感，竞争对手之间也会相互了解价格信息，一旦对手调整价格，手下那些短兵相接的店长、促销员必须迅速行动。

    店长需要首先判断，对手的调价属于何种性质？可能对手是恶意调价，有标价没货，这种情况可以不做处理。如果确实属于阶段性促销，店长就要向上级反映，其上级是连锁店管理部，苏宁规定，3个店面以上就要成立该部门，由它将此价格信息传到采购部，采购人员和供货商商谈，类似事件一般按照合同很快处理，因为同等型号的商品供应商供货价应当是一致的，苏宁终端在备案后就能在其拥有的权限内立即调价，调价之后还要补办总部批准的手续。

    范志军说，整个调价过程从反映到处理，一般也就30分钟。