精细化管理深挖市场?华帝致力于打造企业型经销商

　　在体量有限的市场下，松滋华帝是如何将华帝在当地市场的占比做到60%以上的?这离不开其规范的公司化运营和精细化管理。

　　松滋，湖北的一个县级市，总人口89万人，市区人口13万人，行政区划为1个城区15个乡镇。松滋市恒荣厨卫家居有限公司(以下简称松滋华帝)是华帝公司在这里的一级代理商。现今，松滋华帝直营了城区一个生活馆，一个厨电店，下辖的15个乡镇拥有19个乡镇网点。从2012年成为华帝的一级经销商以来，2012年任务提货额320万，实际完成额400万;2013年任务提货额400万，实际完成额510万;2014年任务提货额480万，实际完成额630万。2015年松滋华帝的任务提货额是650万。松滋最小的乡镇只有1.5万人，人口最多的乡镇8万人，今年乡镇的提货任务最少为25万，最多为70万，现在他们的半年度任务已基本完成。在体量有限的市场下，松滋华帝是如何将华帝在当地市场的占比做到60%以上的?这离不开其规范的公司化运营和精细化管理。

　　用大公司管理思维改造小公司基因

　　中国有句俗语叫麻雀最小，五脏俱全。松滋华帝就是如此，虽然是一个小公司，但是松滋华帝的公司结构却是股份制。

　　据了解，松滋华帝仅公司员工就有43人。公司有着较为合理的公司架构，且架构调整频率为半年一次，公司设有股东大会。2012年以前，谈建新也常常面对人才流失的问题，不少优秀员工自主创业最后成为了竞争对手。为留住人才，2012年他开始了公司的股份制改革，果断吸纳优秀员工入股，目前已经有15名优秀员工入股，其中员工个人股份不超过3%，年底分红，目前谈建新自己控股51%。

　　一个县级市，直营的一个生活馆和一个厨电店却有43个人，谈建新在人力上的投资可谓是巨大的。那么这么多人如何才能最大限度的发挥他的能动性而不至于造成人员浪费呢?股份制的结构是前提，完善的员工工资结构也是调动员工积极性的重要保障。

　　根据不同岗位的特性，谈建新给每个工种制定了与之相适应的工资标准。以小区业务员为例，工资结构为基本工资+绩效考核+保险+燃油补助+电话补助+全勤奖+绩效奖金+销售提成。销售提成以收现金额为准，6万以下1%，6万以上2%，10万以上3%。

　　在松滋华帝所有的员工工资结构里你都可以看见这样重要的一项绩效考核和绩效奖金。那么绩效考核是如何考核的呢?

　　松滋华帝根据员工的不同岗位制定相关绩效考核标准，分明星、优秀、合格、欠资格对应相应的绩效奖金和绩效工资，且每月的绩效考核内容根据不同时期需要而改变。考核授权各版块负责人执行，负责人考核由总经理助理负责。比如其店长7月份的绩效考核就分为5个内容，团队日常行为规范10分、团队培训10分、团队成员绩效考核10分、完成当月目标任务60分、每天工作日志10分。在考核标准上，每项考核内容都有明确要求，正是这些要求保证了店长每天目标明确，不论是对团队还是对自身都有很好的约束力。

　　除了日常的业绩提成和绩效考核，松滋华帝还有一个颇有特色的激励措施，就是PK对赌制。这个PK主要是针对业务和导购，在对每月任务进行分解到个人的基础上，在任务基础上进行对赌，完成任务1:1赔，120%完成任务1:2赔。这种带有未知性质地挑战让任务不再仅仅是任务，活跃了销售气氛，增强了销售激情。

　　组建一支有业务能力的高素质经销商

　　松滋一共有1个城区15个乡镇，早在2011年，松滋就开始推行渠道扁平化，着力渠道下沉。2011年，松滋华帝在洈水建立了第1家专营华帝的乡镇网点。经过不断的完善和精化，到2014年松滋华帝的乡镇网点已经十分标准且漂亮。如今松滋华帝在这里有乡镇网点19个，有些稍大的乡镇存在多个经销商，其中下辖的八宝镇就有3个乡镇经销商。松滋华帝的原则是直线距离5公里以上，市场允许的便可以开乡镇网点。通过走访，笔者发现松滋华帝所有的乡镇网点都标准漂亮，每个店面至少有6组烟灶，2组热水器，每个店面都有橱柜或华帝橱柜上样。

　　据谈建新介绍，在最初乡镇招商时，他便有意识地找建材背景转型的经销商。也因此，松滋的乡镇经销商基本为建材背景转型。在走访中，笔者发现他们都有自己一定的渠道和业务意识，能独立组织活动，只要求人员和宣传支持。不少乡镇有自己的业务或者售后人员，采取团队运作，不是传统的夫妻店模式。

　　因为曾经是二级经销商，所以谈建新总是能站在二级经销商的立场思考问题，因为松滋的乡镇与城区距离近，常常会出现乡镇客户来城区买厨电的情况，怎么办?在如何处理城区店和乡镇店的利益分成上，他的主要思路就是一级经销商要大度，不能与二级经销商抢客户，而是要帮助他们成交客户。因此他对城区店和乡镇店承单如何利益分成作出了明确规定，很好地规避了自身与经销商的矛盾，调动了经销商的积极性的同时保障了销售人员的利益。

　　不仅如此，松滋华帝对乡镇经销商之间跨区域销售也有明确的规定，很好地协调了经销商之间的利益。为了保障大家共同的利益，各乡镇经销商只能在自己代理的行政范围内主动销售，如果经销商跨区域跑业务，违规一次罚1000元。其次，不是自己区域的亲朋好友主动上门购买，报价前要与亲朋好友所在区域经销商沟通，利益共享，如果不主动沟通形成销售事实，违规罚1000元，规避了跨区购买售后却要该区域负责的矛盾。

　　抓细节，特殊做法让精细深入骨髓

　　公司化的管理，细致的各项管理规定，这一切奠定了松滋华帝高效运作的基础。除此之外，他们还有一些特色鲜明的做法，这些做法让规则的执行更彻底。松滋华帝有6个市区业务，3个乡镇业务。业务区分明确，精细到各小区，充分的人力保证了跟单的成交率，保证了对各区域的充分挖掘。

　　每天一晨会，每月一例会，这是松滋华帝的惯例，已经坚持5年了。不同于一般的晨会，松滋华帝的晨会内容别具特点。

　　每天晨会由两个店长和业务组长轮流主持，晨会流程为成单信息交流及业绩确认——承单分享——其他客户信息交流——跳舞。在成单信息交流中，业务人员需报告各自昨天一天的业绩，接了哪些单、跑了哪些小区，然后再由主持人将昨天该业务员的业绩写在墙上。每个业务员当月的业绩都可以在墙上看到，一目了然。然后员工再各自分享昨天是怎么成单的，有什么技巧和感悟，再由主持人点评，为什么做得好，还有哪些地方需要改善。在墙上还可以看见一张智慧沉淀的表格，将大家得出来的智慧写在上面。分享完以后便是客户信息交流和新客户报备，这一环节，业务员需要报告还有哪些客户是今年要需要跟进的，所辖区域的小区装修有哪些新情况。

　　晨会的做法能够第一时间了解市场的动向，以便及时作出调整。也有效地对业务人员的工作进行了监督。同时将所有的信息公开，也有利于销售氛围的培养。

　　每年松滋华帝都会城乡联动搞最后落地在城区的活动，7月18日厨电联动销售活动卖卡270，成交200单，当场收现50万。

　　活动从7月8日正式开始，采取售卡的形式，活动总投入10万左右。活动地址选在谈建新的厨电店旁边，搭了一个300多平的会场，模仿公司新品上市时的展示方式。凭借20元所买的预售卡，消费者当天可以领取一瓶蓝月亮洗衣液。在售卡前期，每天都会有售卡统计，业务员需上传与买卡消费者的合影作为凭证，合影还可以作为下次说服消费者的见证。每天都会对买卡客户进行回访，保证跟单率。在活动开始之前，谈建新召开了乡镇经销商大会，制订了活动任务。此次活动的签单任务为120单，最后以乡镇签单110多单，城区签单80多单完满完成任务。每个经销商在现场自发制定各自能完成的任务，再由松滋华帝酌情调配任务比例。最后12个经销商完成了任务，7个经销商没完成任务。活动还设立了经销商评比机制，按照任务完成率给经销商排名，后三名罚款500，没完成任务罚2000。

　　谈建新表示，我们每每成功地举办一次大型活动就是对竞品的一次严重打击，而签单厨电产品的客户，每人还能领取6.9折的橱柜优惠劵，为活动增加了一定的附加值。

　　编者语：这是一支学习型的、专业化的团队，老板有与时俱进的思想意识，舍得投入，把华帝当成事业在经营。他说：“在我们计较人力成本的时候，我们失去的就是机会成本。”在市场的低靡期，谈建新主动扩大团队，抢占市场的思维值得经销商学习。但是，松滋毕竟是一个县级市，体量有限，团队规模也不大，是否能够完全适合大经销商复制学习还有待考证，但是不可否认的是他们的许多思维和做法都是值得学习的。