联想集团中国区媒体沟通会，深圳之行

    会议记录如下：主持人：尊敬的各位媒体朋友，大家下午好。刚才经过了一个午宴的时间和短暂的休息，马上我们就要进入这次深圳之行的最重要的活动。我们都知道9月30号新联想向全球宣布我们进行了组织结构的调整，提前八个月完成了变革，并且拉开了第二阶段战略的序幕。当时由于是正处在节日期间，我看大概有70％以上的记者都没有能够到现场参加活动，同时活动之后我也陆续的接到了大家的询问，大家对于新联想全球的整合以及未来我们中国区的定位，我们未来中国区的战略和下一步的发展都寄予了浓厚的兴趣。今天借着深圳高交会这个机会，请大家在此齐聚一堂，我们中国区的部分核心领导将和大家做一个沟通，同时就大家关心的问题作出解答。

    参加今天联想中国区媒体沟通会的联想领导我先给大家做一个介绍，首先是联想集团副总裁联想中国区总经理陈绍鹏先生，联想集团副总裁主管中国区运营和战略市场，同时兼任渠道销售部总经理陈旭东先生，联想集团副总裁主管未来在中国品牌建设和沟通以及整合营销方面工作的李岚女士，以及联想集团中国区核心班子成员，我们的主管联想在线工作的黄恩浩先生，在联想集团主管华南大区业务的华南大区总经理唐雄华先生，我们的东道主联想集团深圳分区总经理牛红先生。    

    台上就坐的这几位是我们中国区部分核心班子成员，今天就大家关注的问题跟大家做一个沟通，我们这个会议分两部分进行，第一部分的内容，首先让我邀请陈绍鹏副总裁就联想集团中国区未来的战略跟大家做一个通报，有请陈总。  
      
    陈绍鹏：大家好。非常高兴来为新的中国区就战略问题做一个沟通，本身是我们蛮内部的一件事情，但是把大家都当联想的老朋友和好朋友，也知道大家对我们联想内部的变革一直以来非常关注，所以我们想特别给大家进行一个比较深入的沟通和交流。由于上一次整个公司的战略变革那一天正好是假期，大家都没有参加，所以我在介绍中国区战略之前会把全球的组织架构给大家介绍一下。   

    首先是全球组织整合概括的介绍，剩下主要是中国区整合的情况，包括我们的定位和使命，包括我们未来的战略以及我们对整个市场，给伙伴和客户带来的机会。  
 
    这张图我其实在上午的会上，大家可能在很多场合已经看到了，我们的整合有三个阶段，第一阶段是业务相对运行，一切照常，让我们谈判和合并之初对股东的承诺能够兑现，我们很顺利的进入到第二个阶段，就是组织深入的整合，通过新品牌的打造，运营效率的提升和创新特质进一步的加强来提升整体的竞争优势。第三个阶段我们会打造一个全球最具竞争力的全球业务模式，实行盈利非常好的增长。这是我们整合的三阶段，目前进入到第二阶段。    

    第一阶段大家了解就是我们的收购的业务，叫联想国际，原来联想的业务叫联想中国，当然移动也一直在相对保持独立，还有是总部职能系统，总部职能系统只有少量的在第一部分整合了，大部分是在联想国际这边相对运行了，这一阶段进步很快，效果也不错，这种业绩在多种场合已经跟大家分享过了，我们在5月1号整合，我们第一个财政季度业绩非常好，我想主要跟大家分享的就是利润，大家知道以前我们并购的业务是略微亏损或者是差不多保持的水平，我们营业额是大好的局面，但是利润的改善是非常不容易的，我们的利润增长了135％是非常不容易的，特别是我们的现金周转周期从正十天提高到负三十五天，大家知道我们联想在这里做的更出色，我们上个季度提前12天完成了销售任务，这在联想的历史上也是少有的，可能我们在九几年高速成长的时候有这个业绩。    

    下面进入第二个阶段，第二个阶段最主要的目标就是建立与战略相一致的组织结构。大家知道整合一开始会有一个壕沟，容易掉进去，第一关就是怎么保留客户，让生意不掉下去，我们的第一阶段通过了。第二阶段是深度组织结构整合关，就是你怎么样变成彻底的一家企业，而不是看起来是一家企业，实质上是两家企业。第三是怎么样能有独立的业务模式和竞争优势。我们的第二关就是要深度整合，建立与我们的战略相一致的组织结构，我们的战略有三个，第一个是笔记本，大力的拓展笔记本的业务和市场，因为笔记本Think在全球是少有最强的品牌和产品线，Lenovo的产品线在中国也非常强，强强结合一定会在笔记本市场让我们有大展拳脚的机会。  
 
    另外就是供应链，原来整个联想中国的供应链非常好，联想国际的供应链应该说在MNC里面是不错的，但是真的跟联想其他业绩非常好的比的话还是有一定差距的，所以我们会改变供应链的绩效。第三是新兴市场，我们的印度、巴西等等一些新兴市场增长非常快，怎么样能抓住机会，让市场增长的更快一些。我们把联想国际和联想中国整合成垂直的集团，成为一家真正意义上的国际企业。    

    具体整合的细节是这样的，我们的全球供应链是由原来联想中国和联想国际运作起来的，联想国际叫IC，就是叫全球供应链，把它整合成新的，我们叫全球供应链（GSC），原来我们的产品开发和营销系统的一部分，原来我们的销售系统，包括语言分销系统的一半，还有是服务系统与LI中国区合并，形成新的中国区，与全球其他三个大区（AP、EMEA、AG）并列。我们的研发系统和联想国际的研发系统整合形成统一的研究和开发体系，各职能系统与全球总部职能垂直整合，当然联想在中国还有移动的团队，移动的团队所有都保持不变，没有和其他业务做整合，因为它是一个独立的业务，我们的其他业务都是PC业务，这是全球组织整合的一些细节。    

    现在整个团队是一个非常好的的组合，原来PCD的团队和联想中国的团队也有1/3是合并之后从市场上招聘过来的，应该说整个新联想对于高端人才的吸引力还是非常大的。     刚才是快速的把新联想全球整合的情况跟大家做了一个介绍，当然我想很多内容没有完全呈现，大家呆会儿可以提问，下面重点给大家报告一下中国区的整合。 
 
    中国区的整合原来我所领导的销售系统和吕岩领导的营销系统和联想国际中国区融合成为新的中国区，新的中国区是现在四个大区、未来五个大区之一，直接汇报给全球销售负责人。  
 
    我们中国区的整合有两个主要的信息想跟大家分享，第一阶段我们主要是完成组织整合，它整合的目的就是想在中国市场上有一个非常统一的市场形象和公司架构。因为大家知道，这次整合之前我们Think和原来Lenovo品牌的产品是相对独立运行的，在中国我们没有一个统一的架构和形象，应该说我想这不是市场和我们大家所期望的，现在注意完成这个整合。但是在整合的同时我们特别保持了Think业务从最后端到最前端所有价值构筑的清晰，相对独立和清晰的完整，而不是把它打的很散，这一点我想大家在后面的组织架构可以看得出来。   
 
    第二是在保持Think业务策略继承和稳定的前提下，进一步借助原联想中国的竞争力平台，加速Think业务增长，这一点也是非常重要，我们首先是继承，保持稳定，然后再看怎么积极的寻求稳妥的去实施如何建立联想竞争力平台的策略，加速业务的增长。     这是我们整合后中国区的组织结构图，大家可以看到，整个区域的运营管理部门，是集以前计划战略职能和运营计划的职能包括整个运营管理的职能在一起的，这是由陈旭东先生领导。现在看左边第一列浅色一块是原来联想中国战略市场的大部分，这一块也是由陈旭东副总裁来分管的。第二块是品牌沟通的职能，包括品牌的建设，包括所有外部的沟通，包括我们所有营销推广的整合管理，这一块是由李岚副总裁分管。下面还有三个TEAM，是由周庆红来负责中国区的财务工作，还有人力资源的一个部门，还有IT一个专门支持中国区的团队，但是他们专业能力的提升是在全球垂直的职能，主要工作都是负责中国区的工作。  
 
    第二列是营销列的部门，我这个是简化的图，不是细节图，主要是想让大家能够快速的理解，细节的组织结构图比这个还要细很多。第一块是整个产品营销管理部门，是唯一双品牌的区域，所以我们需要一个应管理部门，使得我们效率能够保持非常高的水平，这是一个部门，它是由原来联想的副总裁，华东区总经理夏立先生负责。  
 
    第二块是Think的产品营销，原来Think所有的团队负责，是由原来中国区核心成员易小辉（音）先生负责。接下来一块是Lenovo原来产品的核心业务产品营销团队，里面包含好几个事业部，我简化了，这几个事业部都完整的不变。  
 
    最后一块是三个种子业务，一个是服务器，另外是外设，还有一个是数码产品，他们的负责人都没有变化。     第三列是销售团队，包含这么几个部分，一个是渠道销售，渠道销售这一块继续是由原来联想中国渠道副总裁陈旭东先生兼任这个团队的总负责人，Think是由原来的ROM杨（音）领导。下面是联想大客户这一块，我们有一个特别大的变化叫全球客户部，依托Think的团队，我们成立全球客户部，意图非常的清楚，就是要在这个市场上获得更大的市场份额，更快的增长。以前我们联想在没有Think业务之前，开发跨国企业市场时还是有很大难度的，因为它是全球统签，不会在一个国家卖东西，但是我们这次组织整合之后我们会在这方面进行大力的拓展，这是我们整个大客户的业务和集团。    

    下一块叫联想在线，可能大家对“联想在线”这个词比较陌生，就是我们电话和网络营销部门，事实上就是从Lenovo.COM这个词翻译过来的，我们下面有两个中心，一个中心是原来Think在深圳的中心，原来黄恩浩先生领导原来Think的中心，我们原来北京有一个中心，整合之后这两个中心统一由黄恩浩先生领导，这两个中心会日益在整个营销销售体系里面扮演更重要的角色，同时黄恩浩先生也是中国区核心班子成员之一。     下面一块是Think的销售管理，Think的销售管理是由原来Think销售管理总经理孙中辉（音）先生负责，能力非常强。   
 
    区域系统总体架构大家看来变化很小，我们还继续是北方、中南、华东和西部四个大区，唐雄华先生原来是广东区的总经理，现在他除了继续兼任广东区总经理以外还负责中南区总部。牛红负责整个中南大区域总部里面的深圳区，深圳区是我们非常重要的一个区，华东西部就不再介绍。    

    当然Think的团队还是只负责Think的销售，但是整个工作连在一起了，王晓春女士在产品集团里面扮演很重要的角色，短期她还会继续兼任中国区的服务与系统负责人。另外供应链由三个专门的团队支持中国区的运作，这是整个的中国区组织架构。 
  
    下面想跟大家分享一下整个新联想对中国区的定位和使命，我们这个团队主要的工作。首先我想跟大家分享的是，中国原来是将来也继续会是新联想最重要的战略市场，中国在全球大的市场里面是成长最快的一个市场，应该说会继续是新联想主要的战略市场。右边的图是新联想整个的销售占比，中国区占整个新联想42.6％的份额，应该说是非常大的一个区了。今天我想跟大家说的是，这个消息我们还没有正式的公布，我们说的中国区是包含香港和澳门的，希望大家了解就可以。  
 
    中国区我们觉得首先它是新联想发展的支柱，这么说呢？刚才跟大家分享了，我们的销量占新联想42.6％，利润贡献更多，所以说新联想的发展，中国区是绝对的顶梁柱。    

    第二大家可以看一下，这是我们一财季市场份额，大家可以看到我负责这个区的市场份额是30.6％，其他几个区都有很大的市场份额提升的空间，应该我们是唯一一个区域居于市场领导地位的这么一个区域，这整个一切的信息想跟大家分享的就是中国是新联想发展的支柱。  
 
    大家知道新联想4－6月份，7－9月份这一个季度，大家可以看到我们几乎是以两到三倍的增长速度在增长，这是非常了不起的，这种势头也会继续保持，深信依托于增长快速的中国市场，新联想的增长主要靠联想中国区的增长来拉动，可以说中国区是联想全球增长的引擎。    

    中国区还有一个独特的竞争优势就是我们的业务模式非常先进，很多朋友看到过我们左边这个图，就是中国区现在有一个在全球PC行业最特别的模式，我们的交易和关系客户都有端到端水平整合柔性的模式在市场上运行，这两年来的实践证明它极其成功，我们以这样一个更高的速度增长就是得益于这样一个业务模式的实践，现在做的非常好，我们国外的客户也非常的羡慕。    

    特别是我们交易型这个模式里面的渠道和竞争力是非常强的，即将到全球去复制、推广，我想这是在所有的区域都不具备的独特优势，就是我们有一个先进的业务模式和先进的渠道运行管理体系。    

    总结一下，整个中国区有这么几个定位和使命，第一是新联想发展的支柱，第二是拉动新联想全球增长的发动机，第三是全球业务模式的样板，全球先进业务模式人才的黄浦军校，一个培养基地。第四我们有三个种子业务，这三个种子业务只在中国开展，除了打印机和投影仪的小部分在其他地方也有，我们会是全球孵化器角色的扮演者。     这是我们初步勾划中国区未来的战略，我的主题叫“梦幻组合，飞跃巅峰”，我想呆会儿通过介绍大家能够体会我的意思，总之就是希望这么好的两个品牌业务结合在一起之后，我们在以后的市场上会实现自我超越。   
 
    我们继承年初的三个战略，全球塑造国际品牌，打造随需应变的国际企业，主攻全球市场。    

    这张图我想大家多半是第一次看到，我们虽然年初提了我们要塑造一个国际品牌，但实际上我们有很多工作没法彻底来做，今天我们彻底整合了之后，我们真正在中国拥有了国际品牌，而且我们会把这个品牌塑造的更好。上面是中国的母品牌，中国的母品牌继续是Lenovo品牌，他的特性就是一家创新的企业，我们有两个创新的品牌，一个是我们的Think，一个是我们的lenovo，Think主要的定位是一个特别卓越的商业工具，它的特质就是谁拥有的Think就代表着拥有成功，它拥有着质量和可靠性，而且能够给客户提供非常好的的运营成本。Lenovo的品牌在全球会主要定位成给为Smart  life，一些追求个人的生活和事业成功者，它的应用性非常好，性价比特别高。但是在中国因为我们原来Lenovo不仅仅是定位在这个市场，也有一部分商务市场，所以我们在后面会跟大家详细讲我们的两个产品线未来怎么样整合。我想我们有这样一个千载难逢的好机会，在一个组织里面拥有这个市场上最优秀的两个品牌，我相信我们会真正是国际品牌，而且会借助两边的优势把这个品牌提升到更高的高度。    

    在打造随需应变的柔性企业的时候，我们会继续优化和完善中国的业务模式，会打造端到端的，为四类客户提供最卓越的产品和服务，端到端为个人家庭客户服务的业务模式，为中小企业服务的业务模式，为中国的大客户和在中国的跨国企业服务四类端到端随需应变的业务模式，我标红色的是表示这次整合之后会特别着力加强的一块。

    我们年初有三大重点突破的市场，现在新增了一个市场，这就是中小企业市场，年初是笔记本市场，5－6级新兴市场和大客户市场，我们在全球大客户市场有进一步的深化，因为我们在全球的笔记本市场和中小企业市场已经做了很深的强化了，这是我们未来很重要的工作。    

    第四就是我们刚才讲的千载难逢的机会，是两个品牌业务放在一起，我们怎么去发挥这个协同效应，应该说是最最重要的一个战略。这方面我们相信产品的组合、渠道的组合、客户的组合和这两个团队的组合都会给我们带来特别多的协同效应。首先说产品线的组合，我刚才讲了，这两个产品线的组合，我觉得用“梦幻组合”来比喻是最恰当不过了，我想令所有市场的Player（伙伴）都会非常的羡慕，怎么他们没有机会拥有这么好的一个组合。里面有两个图，一个图说的是台式电脑，另外是笔记本，原来两个业务都很强大，然后我们做了一个精细的定位，就是Think的台式电脑和笔记本定位在哪个市场，联想笔记本定位在哪个市场，Think是用黑色表示，Lenovo是用蓝色来表示，我们去继承原来非常好的东西，同时通过互补能够在中国市场上极大地提升我们的竞争力。    

    我们的渠道组合，这两个渠道整合之后，我想可以绝对自信和自豪的说，是中国市场上最强大的一个渠道体系，Think有七家全国总代理，250家核心代理商和1000家的经销商，400家店面，Lenovo的情况我想没有一家敢和我们去拼，我们各自的战略都会保持稳定，然后我们会进行很大的强化，也会积极稳妥的寻求协同效应，我做渠道这么多年，大家知道，在Lenovo内部渠道也是有分工的，有销售台式渠道，有商用台式渠道，也有笔记本的，所以我想这种整合是一个非常强的组合。 
  
    再讲我们的客户组合，我们把IDC的Q1＋Q2笔记本市场的客户群份额做了一个比较，大家可以看到，这两个品牌业务的客户群是多么的互补，Lenovo在家庭教育市场和中小企业市场在笔记本的领域非常强，Think在政府、大中型企业非常强，可以说是相得益彰，是非常好的互补。    

    我们相信双方的团队结合在一起是我们这次整合里面最主要产生协同效应的地方，原来Think的团队在专业化、国际企业运营的经验，在如何服务好商用和高端客户方面拥有最好的人才队伍和实践，原来Lenovo的团队在如何精耕细作一个本土市场，如何高效率快速度的反应这个市场，在创新方面有非常好的经验和非常好的特质，这两个特质有一个完美的组合，我们相信这是一个非常出色的团队。  
 
    这个战略是通过这四方面的组合，希望能够发挥非常大的协同效应，使得中国的业务再上一个非常大的台阶。这次整合为我们的伙伴客户带来什么样的发展机会呢？我想从渠道这边来讲的话应该说为我们的伙伴赢得了更加美好的未来，我们首先会保持渠道的稳定，同时会积极稳妥的寻求协同效应。这是我们的两个渠道体系的架构图。大家知道，原来联想中国整个的渠道体系非常庞大，覆盖非常深，可以说都已经到了正一级的市场了，我们有五千家店面，在直接面对终端客户渠道方面，我们在积极稳妥的想怎么样跟Think协同利用起来，扩大Think的总代、区域代理商他们终端的出口，因为Think有相当多只是覆盖了部分的四级成大部分是在三级城市，广大的五六级都是空白点，在这些不交叉的领域应该可以扩大Think大代理的终端覆盖，相信可以有增量出来。

    对于原来Lenovo的渠道体系来讲，对于直接经营终端客户的这些渠道，他们一定会有机会经营新的产品线，产生新的业务增长和盈利机会。整个我们这两套渠道体系将来会有大量的产品推广和营销方面的协同经验分享，相信会覆盖更多的客户，成为我们伙伴发展的协同和利益机会。在渠道方面我们是非常审慎的，我们每推进一项协同效应都会先在一个区域做试点，试点完了再去做推广，我自己做了这么多年的渠道，有很多经验，我们会让这两个渠道成为一个最好的组合。  
 
    我们能够为客户带来什么样的价值呢？第一点就是跟大家分享的会建立一个全球销售的团队，能够更大力度更加快速的拓展这个市场，我们有两个目标客户群，第一个客户群就是跨国企业市场，这个客户群会随着中国经济的发展会成为制造中心，有大量优秀的企业在中国的机构都很大，而且业务都发展很快，这是一个非常大的市场，我们会着力进行开发。同时我们会积极的服务源自中国的客户，特别像华为、中兴、中国银行这样的企业，他们也需要有非常好的伙伴支持他们在全球的IT拓展，我相信我们这在方面有非常强的竞争优势。    

    整个我们这次的整合，我们相信能够给客户带来更具竞争力的产品组合，更佳的购买和服务体验，包括我们的全球供应链的整合能够带来更具竞争力的成本，应该说可以全面的提升联想产品的服务能力。    

    我们新联想未来将致力于成为一家真正的全球企业，我们不仅仅是外部的机构，特别是我们的中国区，它也是会一个全球化的视野，我们会在整个的中国区着力加强全球企业的文化和工作氛围，让联想彻头彻尾的变成一家全球企业。这样的变化一定会给我们的员工带来更精更专的能力发展，更大的中国事业发展空间，包括在国外工作机会，应该说中国员工发展的机会也会更好。   

     刚才跟大家快速的分享了一下全球整合工作的进展和中国区的战略，希望未来中国区的发展能够得到大家的呵护、关爱，我们一定会用更好的市场表现回报给大家，跟大家更深层次的合作回报给大家，真挚的感谢大家花时间到深圳来，跟我们一起分享，希望大家多支持我们，我们一定会做得更好，谢谢大家！    
    
    主持人：谢谢陈绍鹏先生，接下来的时间给记者朋友，大家就变革以后中国区的战略相关问题提问。   
     
    提问：我是南方日报的记者，沃德问题主要是关于渠道整合这方面的，我刚才看到新的架构图里面，如果说新的整合是一个融合的话，好象合的部分比较多，但是融的部分相对少一点，如果以后要在联想的专卖店里买Think产品的话，我想渠道还是需要一个整合的过程，这样才会达到一加一大于二的效果，具体在渠道整合，刚才你也讲到两方的渠道是一个梦幻组合，怎么样才能把它真正的融合到一起，具体的措施是什么？刚才你说渠道的整合会有一些试点，这些试点会在什么地方？  
      
    陈旭东：这个问题是大家最关心的话题，刚才已经提到，我们整个渠道的策略基本上是继承、稳定和优化的策略。继承就是把原来两个体系好的那些东西全部继承下来，比如说我们的区域分销总代体系全部继承下来，保持它的稳定，下一步我们主要的工作是寻求优化机会，比如说我们在Think渠道上，我们能够对终端体系抓的更紧，因为我们Lenovo对终端体系抓的非常好，Think这方面可能会稍微弱一些。具体的方面我就不能特别细的讲渠道怎么样来抓，但是我要讲一点，就是现阶段不是把两个渠道进行整合的阶段，而是让各自的优势发挥出来，仅需优化，下一步才是真正整合的机会。比如说在Lenovo店能不能买到Think产品，在Think店能不能买到Lenovo产品，我们现在在浙江地区进行了试点，在Think产品做了一些实验，让Lenovo能买到Think的产品，等到这方面有消息的时候我们再跟大家通报，谢谢。
        
    陈绍鹏：因为渠道这个工作它非常的专，非常细致，所以我们整个的渠道，这是一个很好的组合，因为大家知道，一个客户群，你有一个符合它定位的品牌和产品，中间的价值链，通过这个价值链把价值传递出去，根据我们这么多年的经验，针对客户群不同，在价值链的组合要求就不同，它的技能和组合就不同，所以我们在联想内部也有相对分离的，比如说消费者渠道、笔记本渠道等等，最后无论从多长时间来看都不会称为渠道的合并和整合，都是说怎么样在把自己的竞争力发挥出来的情况下进行市场推广，初步我们还是没有做总结，但是效果还是不错的，因为我们是找空白的地方去做，而不是在已有的地方做。另外Think的渠道还会大力发展。我给大家举一个例子，Think现在有四百家的体验中心，我们第一阶段的目标还会建立另外四百家，达到八百家，所以说Think的渠道也还有大量的扩展空间，只有我们在这个渠道里占有最优质的资源，联想才会发展更好。 
       
    提问：陈总您好，我是精度时报的记者，联想在进入第二阶段的调整过程当中您有没有很大的压力？能不能预测一下联想的销售额和预期，这个预期的依据是什么？另外联想和IBM的融合其实是双方企业的融合，想问一下，二者文化中您认为有哪些是共通的呢？还有哪些方面需要加强和改进，最终联想的企业文化是怎么样的？  
 
    陈绍鹏：非常感谢，您的这个问题提的非常好。我觉得业绩压力有，而且还不小，但是整个我领导的中国区从现在的这个时刻来讲，在新联想整个业绩里面占有很大的份额，希望未来能够稳健快速的成长，可以大家我们这个团队自己的期望和我们最高管理层的期望，没有什么整合后和整合前有特别大不同的感觉。   
 
    今年我们对市场的增长预期还是非常好的，我们前半年已经交出了一份极其出色的答卷，相信我们下半年也会有非常好的增长势头，依据是什么呢？依据就是我们对自己的业务模式和打造竞争力的信心，我们通过近两年多来公司的变革，我们在中国建设了一个少有的，具有竞争力的模式，而且扎扎实实的做了一系列工作，用这些来证明我们这在方面的基础和根基，所以我们相信依然会是一个很好的增长，同时这次整合带来品牌方面的提升和业务的梦幻组合，我们相信也还会助于我们的业务更快的成长。

    从双方的业务来讲，任何的并购和整合，对文化都是最大的挑战，我们在这方面已经作了非常充分的思想准备，也有非常强大的小组支持最高管理层开展工作，目前发展还是非常好的，我们做了一个非常深刻的研究，发展两个公司的文化从深层次来讲都有非常大的贡献，比如说大家都认为创新非常重要，认为服务客户是我们最最重要的文化特质，比如说我们应该为客户提供高品质的产品，我们的运营效率是非常好的。当然也有不同，不同表现在工作的风格上不太一样，中国这边我觉得原来是因为我们是希望精耕细作本地市场的企业，我们是在竞争方面特别强，全球企业是要驾驭全球不同的过那些国家的经济、文化、人都不同，所以它在系统性，在比较严谨性上是非常非常强调的，所以说这些方面我们觉得都是有一些不同的，大家在沟通回应方面说，因为国家文化的不同也有很大的区别，我们现在已经找到非常好的办法，去克服这些困难，从现在的进展来看还是非常好的，当然你说未来会不会出现一些波折，出现一些小的曲折，我相信肯定会有的，但是我想我们对最后整体的时间周期来看，我们对我们的成功整合充满信心也充满自信。       
 
    提问：我有两个问题，一个是想问一下联想中国这一块第二阶段整合大概到什么时候，有没有一个具体的时间表？第二，刚才在您做演讲的时候提到在中国全力塑造一个强大的国际品牌，Lenovo现在在欧美市场推广是非常容易理解的，在中国塑造所谓国际品牌这个含义是什么？       
 
    陈绍鹏：我们第二个阶段是比较粗的时间表，应该说没有非常明确的时间表，就像我们第一阶段当时说可能需要一年到一年半，但现在只花了五、六个月的时间，所以说这个整合只能是一个特别粗的时间表，没法制定具体的时间表，当然我相信08年左右是一个比较关键的时刻点，但确实，我们从正式的场合来讲没有发布任何真实的时间表。
 
    第二、在中国确实也存在我们进一步塑造更高的国际品牌这样一个任务，因为大家知道，Lenovo现在已经变成一家真正的国际化的企业，但是我们Lenovo这个品牌在中国，大家现在只是认为我们已经国际化了，但是我们是一个国际化的品牌了，但是在知名度和美誉度、忠诚度方面都有很大的提升空间，特别是怎么让Think品牌方面的特质成为Lenovo品牌特质的一方面，我相信都有很多的工作要做，这些工作都会未来李岚和我需要花很多精力去思考和推动的事情。      
  
    提问：陈总，刚才您提到四大组合，产品组合、客户、团队的组合，但是没有讲到研发的组合，因为Think的研发方面非常强，我想知道详细的情况，谢谢。
     
    陈绍鹏：我的战略里面没法讲的太全面，确实如你所讲的研发是非常重要的，我们的研发整合是真正把两个研发整合到一起，现在分布在三个地方，美国的罗利、日本的大和和中国以北京为主，但是我们在成都、深圳、上海、北京具有四个研发中心，我们整合在一起之后，现在拥有一千八百名世界优秀的研发人才，有两千多项从PC诞生以来的专利技术，有四个世界优秀的实验室，应该说从PC工业来讲这个研发的体系和研发的团队和实力无人可以比较的。这个研发的团队会分成两个体系，一个体系就是我们前瞻技术的研究，三个地方都有，然后另外一块就是日常的运营层面产品的设计和开发，这个有一部分在我们的产品集团里面，整个构成我们未来研究和开发体系，整个开发体系的使命就是创新，创新高品质的产品，无论是设计的创新还是技术的创新，相信会让大家看到越来越多更加令人惊喜的产品，我想Think最新的产品（THINKPAD  X41）就已经让大家感觉到非常好，我想我们会有很多的产品会发布。  
      
    提问：其中的一些研究成果，比方说高端的产品会全部给Think吗？   
     
    陈绍鹏：在中国区我们的产品已经很丰富了，从国外来讲给你举个例子，所有专注于改进TCO，专注于改进为商业客户特别改进的技术创新肯定是在Think产品线上，对那些消费特质、时尚特质，包括提升性价比方面的创新，大部分会在Lenovo品牌上，但是有很多产品技术实际上还是共享的，两边都有的比较多一些，所以说应该整体上的定位和方向是这样的。         

    提问：我是科技日报的记者，问李岚女士一个问题，在即将到来的都灵冬奥会上联想有没有新的举措？联想整体的进展怎样？    
    
    李岚：我们有新的组合，联想的奥运战略有三个部分，第一是为都灵冬奥会的到来做好一切准备，我们刚刚通过了第一次预演，取得了非常好的效果。第二方面主要是在联想怎么样更好的利用奥运的权益做好全球推广，在这方面围绕都灵冬奥会，我们已经有了非常好的部署，我们已经和都灵组委会一起洽谈成功了，还有在都灵冬奥会期间如何做好全球广告的推广。   
 
    第三个方面围绕奥运战略比较大的措施就是跟奥运其他暂住伙伴的合作，比如像今年我们利用跟可口可乐搭建的关系，形成了非常好的暑促，还有我们在全球30多个国家进行了网上游戏比赛，主要是这三个方面。 
      
    陈绍鹏：我补充一点，我们在都灵会第一次大规模的在国外市场上打响了Lenovo这个品牌，这是非常大的一个计划，相信到时候大家会分享到。
       
     提问：联想并购了以后，这种协同效应如何在数字上表现出来？比如说现在的生产都放在中国，在这方面能不能提供并购以后协同效应方面的数字。 
      
     陈绍鹏：因为我们是上市公司，所以数字方面是不允许讲的，但是我们现在的数字分析都是比较准确的，比如我们在整合采购上带来了协同效应，因为两个规模加在一起，而且是第三大的PC企业，所以在并购方面有非常好的协同效应，包括我们在服务体系上也有很大的协同效应。初步第一阶段，到第二阶段之前，杨元庆说已经实现了一千原来中国的符合增长率是15.3％，多万美金的协同效应，后期应该还有更多的协同效应出来，但是具体的数据不方便跟大家讲。      
  
    提问：我是电脑报的记者，在合并的时候，当时有一则新闻，说有一个计划，这个计划是说IBMPCD的员工，他们可以获得某种特殊的劳资关系方面的保护，在相当长的时间里不能对他们进行裁减，还有我们都没有想到整合的速度会这么快，因为之前肯定是作为一个之前的联想和之前的IBMPCD会有一个薪酬差异的问题，那么做同样或类似的事情，在同样一个办公室的空间里面却存在这样大的差异，是不是您觉得要面对的一个很困难的问题？    
    
    陈绍鹏：第一个，我记得确实一般的并购是这样的，但是新联想不一样，肯定的，我们在并购的时候，在谈判的时候对于原来的员工有很多的承诺，这个承诺我想是每一个并购都非常标准的，也没有特别奇怪的地方，对他们有很多的承诺、保持，比如说很多的政策、策略的稳定，因为他们会新签跟新联想的OFFER的承诺，但是我自己据我的了解，也许我是对交易的细节还不是100％的记得住，但是没有这样一个条款说不能裁减，我想说的是我们没有这样的需要，我们新联想现在的业务规模很大，现在在大量的没有覆盖的地方增加覆盖，在全球其他的市场，整个联想的份额特别小，都是个位数，有那么大的市场需要发挥去做，而且我们把原来联想消费中小企业的产品线推到国外去，在国外进行加强交易型模式的市场，所以我想的是怎么样去招聘一些新的人来，而不是进行裁减，我也不记得有一个条款说是不能裁人，这是关于第一个问题，我觉得是这样的。   
 
    第二、确实两个企业整合的时候，会有很多差异的，在一些有非常实质文化的差异，在整合谈判和一开始合并的时候就已经解决了这些问题，那个时候解决是最容易的，现在真正整合之后需要处理的问题，在薪酬方面还不是主要的问题，因为在每一个企业里面做不同的业务方向，然后他自己专业的技能不同本身薪酬就有很大的差异，一个非常市场导向的企业，它实际上薪酬差异是非常重要的一个HR战略，这样才能够保证金字塔型，留住最优秀的人才，所以我觉得差异是存在，但并没有影响到我们更深的融合。我们想的是双方怎么样能够分享在不同经验上的差异，帮助对方的业务做的更好，双方的业务做的更好是我们最主要的工作，这方面现在看来非常好。 
  
    另外我自己在中国区为了这个整合也有一个新的文化，就是“欣赏、包容和分享”的文化，会成为我们创导和需要注意的地方，也会润滑和帮助我们做到文化的整合。

    提问：你好，我是SP计算机产品流通的记者，我想问两个问题，第一个是刚才说到渠道融合正在做试点，我想请问这个试点的推广计划会怎么样？第二个问题，联想中国区在按需定制方面有没有一些新的计划，谢谢。     
  
    陈旭东：渠道试点刚才前面提到正在做，刚才说要等到有一个结论以后才能跟大家发布。    
    
    陈绍鹏：我们一定会在更多的空白市场上推广，但是一切的指导思想都是非常审慎，希望给每一个伙伴带来的是增量，而不是存量的变化。按需定制我自己在01年上任商业台式电脑部就开始做了，我们从安全库存，BPS供应链运作模式的工作模式，包括BPO到CTO，包括提供一部分的定制等等，有非常多的方式。因为我们企业的战略是一个创新的战略，不是同质化的产品战略，所以我们的供应链一定要能够支持特别多的客户选择，在这方面，我们想在模式的先进性上，我相信现在是非常领先的，当然我相信个别的供应链运作指标也有其他的同行做的非常好，可能我们差不多，但是我觉得在以创新为特质这样的战略需求下联想的能力是最强的，按需定制的能力也是最强的。我感觉我们的信息系统到我们的信息系统、业务流程和我们的人才在这方面应该说已经有巨大的提升，跟2000年的时候比有巨大的提升。    
   
    提问：我想问一下黄恩浩先生，请问您加入联想集团后对联想企业文化以及管理文化方面有什么感想？与IBM有何异同？     
   
    黄恩浩：在我面前看到Lenovo笔记本，我想笔记本和他们的工作是不可分割的一部分，我想这是联想为我们的用户带来的贡献。  
 
    我在IBM工作了十三年，刚刚加入联想这个大家庭，也算是一个新人。我们确实在文化方面当然有不一样的地方，不管你在哪一家公司，从一个公司到另外一家公司，文化肯定是有差异的。最重要的我觉得是在一家新公司里面有没有一个空间让你发展你自己的事业，在联想我觉得我能看到，尤其是大家都看到今天的发布会，我们已经变成了一个中国的大区，公司已经给了我们很多的机会，所以我觉得对于未来我们是充满希望的。         

    提问：你好，刚才陈绍鹏先生提到新联想有电话营销的业务，我想问一下黄先生，你怎么去实现你Think的电话业务和Lenovo的电话业务营销，就是把它们协同起来，发挥更好的效益？谢谢。     
   
    黄恩浩：关于电话销售方面，首先最重要的一点就是要把两边的优势整合在一起，我们按照我们要覆盖的市场，我们的国际客户，我们的大企业客户等等不同类型进行分工。         

    提问：我想问陈绍鹏先生一个问题，你作为中国区新任总经理，之前我们都知道联想在中国的地位，因为最近像ICER和HP都加强了对中国的攻势，我想问一下你是怎么样看待竞争对手的？另外我想问一下唐先生一个问题，现在我们做联想在线，现在联想在线的量大概能达到多少？谢谢。  
    
      陈绍鹏：应该说我们在中国这么多年，竞争对手我认为首先还是大家相互学习，相互比拼能够获得更好的增长的兄弟厂商。我记得每两三年就有一个特别强的竞争对手跟我们拼一段，但是我发现这么多年跑短跑的还是多一点，能跟我们跑到今天的还是比较少的，所以在跑长跑方面，联想无论在战略和竞争优势上都是非常强的。同时经过这两年的变革，联想有点像凤凰涅盘（音）一样，我们今天对我们的业务模式，对我们的竞争力充满自信，没有一个竞争对手可以跟我们竞争，这是联想最伟大的地方，就是它去进行变革，当面临变革的时候它能够前瞻的看到，而且愿意去承担风险。年初变革的时候我们都有一些不太顺的地方，我知道也许观众，媒体朋友们和投资者都有非常大的关心，但是我们真的像凤凰涅盘（音）一样，焕发成一家新的企业，我们是一个更高层次上新的联想，所以我觉得我们的竞争对手有我们很多需要学习的地方，但是竞争实力我们比他们领先了很多，把他们远远的甩在了后面。 
  
    你问的量的问题，因为我们刚刚整合，我帮黄先生回答一下，因为他对我们的业务才刚刚熟悉起来，整个电话营销是我们营销组合的一个力量，不是独立的销售力量，就是整个的营销和销售力量是组合在一起的，电话和网络工具是给原来销售方式竞争力最大的增强和效益的改善。比如说他和陈旭东先生这边的模式结合在一起我们的渠道销售更高，它和大客户结合在一起会让我们大客户的利益增长的更高，虽然它可以独立的计算自己的产出，但是它没有一个产出是独资完成的，都是和别的部门结合在一起完成的。现在它绝对值的比例都是非常小的，因为大家知道，我们开展的时间还比较短。原来Think这边，在这方面做的非常好，黄恩浩原来领导的团队对整个Think业务的贡献还是非常大的。      
  
    黄恩浩：在座有很多媒体朋友，大家可以打800，810，8188的联想在线。          提问：我们一直都听到说把联想渠道的经验复制到国外的新兴市场，我想请问一下，因为在中国同时存在Think和Lenovo两品牌，Lenovo已经有很强的渠道优势和经验，它什么时候可以复制到Think的品牌线上，将怎样进行操作？ 
      
    陈旭东：实际上我们现在已经在着力做复制，但是这个复制不是说拷贝一下，而是把它核心的思想进行复制，比如我们认为渠道工作要做好的核心点就是让每一个渠道的功能定位非常清晰，像我们的每个员工一样，你的工作范围很清晰，这样目标清晰才能够发挥出最高的产能。它依然需要这样一个分工，目前我们分析下来，可能这一方面还是稍微欠缺一些，我们希望通过优化管理，通过原来Lenovo品牌具备的管理手段把能力转移到Think上面来，大概是这样的复制过程，而不是硬拷贝的过程。    
    
    陈绍鹏：我给你换个角度去解释一下，你会更明白。因为原来IBM的业务模式太复杂，从PC工业所有的东西他都做，所以它整个竞争力的平台，比方说IT他竞争的系统都是适应于所有业务的，这样的话对某一个业务就不是非常好的的，像这样子的一些工作Think就比较缺乏，他们的团队一直想实现，但是一个太庞大的全球公司就没法去做，他们有一个统一的系统，我们会把好的思想跟Think分享，提高整个团队的管理效率，扩大他的产能，是从这个角度去优化他，原来Lenovo的渠道，因为任何一个渠道发展过程都是需要路径依赖的，像93年的时候，没有人买我们的产品，只有一个单干户下海和我们合作，卖我们的产品，现在我们是一个非常著名的品牌，拥有很好的产品，所以没法在架构和渠道方面进行复制和拷贝，这是不可以的，做不了的，但是在IT和怎么能够管的更精细，竞争力的经验方面我们具有很大的分享空间，这是我们协同效应产生的地方，而不是大家一听是认为渠道的整合是一家卖所有的东西，这反倒不是我们关心的领域，我们认为专注是渠道行业最根本的溢利。   
 
    中国是一个新兴市场，在迈向成熟，印度、巴西这些国家，我们分析下来在根本的规律方面跟中国还是很像的，特别是跟中国前几年很像，我们在这方面做的很好，在这些区域我们的同事特别急迫想去学习，我们也派了一些同事过去帮助他们分享我们这边好的工作经验，现在已经在做了。 
       
    主持人：由于时间的关系，可以提最后两个问题。  
     
     提问：我有一个问题，5月份提出来的集成分销战略，现在在渠道上进行的如何？     陈旭东：集成分销这个战略是去年提出来，但是今年一些核心的东西我们已经在走了，我们很好的执行了这个战略，使得我们整个渠道的优势越来越大的发挥出来。

    陈绍鹏：大家知道，去年我们叫整合分销，实际上集成分销这个词是更加准确的表达了我们当时战略的意图，从去年到现在我们一直在稳步的推进这个战略，而且通过变革日益找到了更好的实施方法，IT的工具和监控的指标，现在都非常科学和量化，一个非常复杂和量化，靠艺术结合科学去把控一件事情，把它变得更加科学化，现在已经进展到第三阶段了，应该说这个阶段做完，会向下一个阶段深化，所以我们集成分销的战略会是一个相当长的历史时期，是我们唯一的指导思想，会持续下去。大家如果感兴趣，一些细节可以到各部门去深入了解了解。   
    
     提问：我是网易科技频道的刘洋，我有一个问题想问陈总，联想要把自己成功的模式复制到海外，像ICER、戴尔这样的公司都是把自己在海外成功的渠道模式想复制到中国来，那您是如何看待他们这样的渠道模式？  
      
    陈绍鹏：我觉得复制就有很大的不同，我们最主要的是想让他们理解我们的精髓，我们派人去让他们理解我们的精髓，而不是我们去操控这个市场，这是我们在中国市场最大的经验，就是说你要在这些重要的市场取得成功，一定是说又有全球的品牌资源优势，但又像一个本土的厂商那样高效、灵活，贴近客户，这是成功的唯一渠道，所以我们把他们羡慕的东西讲清楚，讲透了，引他们到我们的店里面去看，信息系统是怎么做的，然后让当地的人才和同事他们去借鉴，然后在当地找到非常好的的时间去做它，我相信这和你刚才提到的那些同行是非常不同的，我认为一些错误的做法就是简单的去拷贝，就是我在那儿是这么建店的，你在这儿也应该这么建。甚至说你这样改根本就不行，我得派一个本土的人来直接接手管理是最好的，结果那个人对本土的文化以及市场情况都不了解，搞的既不像国外也不像本土。所以我们在市场上绝不是去接管，而是去分享经验，让他们看看哪些是可以分享，哪些是可以借鉴的，而不是简单的进行拷贝，我想我们是不会则这个老路的。    
    
    主持人：非常感谢大家，今天我们的媒体沟通会其实是我们中国区和媒体沟通刚刚拉开了一个序幕，相信在未来的道路上我们还会有更多更精彩的东西和大家分享，我们十一月份、十二月份都会有非常精彩的一些信息，一些大家感兴趣的话题还要跟大家进行沟通，今天的会议就到这里，感谢大家一如既往的对联想的支持和关心。